這篇文章要來討論什麼樣的企業可以一直成長,以及為什麼建立長期競爭優勢的作法已經不再有效。

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護城河逐漸乾涸的時代

商場如戰場,我們在戰場上需要一套戰術致勝。在商場上,也需要一套有效的策略獲利。

每間公司都在爭奪消費者錢包裡面的錢。但只有少部分公司可以搶得比別人更快、更多,這種公司我們會說它有「競爭優勢」。舉例來說,一間公司可以獲得比別人更便宜的原料,或是可以提供別人無法提供的產品服務,就是一種競爭優勢。

如果這個競爭優勢可以維持五年以上,我們會叫他「長期競爭優勢」,也就是巴菲特說的護城河。巴菲特說如果你有一間高報酬率的商業城堡,你的競爭對手會不斷攻打他。一間偉大的公司必須有一條堅固持久的護城河來保護這座城堡。如果你聽過麥克波特的五力分析,它就是在研究長期競爭優勢的方法。

然而根據研究,這類公司在美國所有上市櫃公司之中,只佔了 3~5%,而且這個比例還在逐漸降低。

在《瞬時競爭策略》這本書中,作者統計 2010 年在世界各地交易所上市的 4793 間公司,統計有多少公司在 2000~2009 這十年間,每年的獲利至少成長 5%。要注意這邊的 5% 不是年化或平均成長,而是每一年都至少成長 5%。取 5% 這個數字是因為同期全球的 GDP 大約在 4% 左右。而作者認為真正卓越的企業應該要能超過這個標準。

猜猜看,4793 間公司,有多少間公司達到這個標準,每年獲利至少成長 5%?

答案是 10 間,僅僅佔了總數的 0.2%。


為什麼競爭優勢不再能持續

讓我們想一想曾經拿下手機市場超過 1/3 市佔率的 Nokia;占全球攝影器材市場 75% 市場的柯達;曾經是全美最大連鎖書店的 Borders;學生時期每天都在用的 Yahoo。這些衰退公司的列表非常非常長,黑莓手機、百視達、IBM、宏達電…等。許多我們認為穩坐龍頭,可以長期維持競爭優勢的公司,都可以在短短幾年時間內陷入困境、甚至消失不見。

Nokia 2013 年為了避免破產,不得不將自己出售。執行長 Stephen Elop 在一次訪談中落淚表示:「我們沒有做錯任何事,不知怎麼卻一敗塗地。」

許多資料都顯示,長期競爭優勢已經逐漸消失。舊有建立競爭優勢、投入資源維持護城河的作法已經不再有效了。

現在的社會變動更快,競爭步調加速、科技進步以及市場變化加速,都使以前的策略喪失作用。《瞬時競爭策略》的作者甚至宣稱,「管理者賴以追求競爭優勢的僵化架構和系統,是企業的沈重包袱。」

過去的策略依賴兩個假設。第一個是「產業最重要,它是由持久且穩定的競爭力量所組成。」第二個是「優勢一旦取得,可以長久維持。」這兩個假設都是在表達這是一個穩定的市場,大家用同一套規則在競爭。在大多數企業眼中,最重要的競爭對手是同產業做類似產品的其他公司。

但是在現在這個時代,更多的是產業和產業的競爭,甚至是同產業中不同商業模式的競爭,以及無中生有的新型態競爭。

好萊塢電影產業在與串流平台 Netflix 競爭;搜尋引擎 Google 在與電商平台亞馬遜競爭;計程車產業在與 App 軟體公司 Uber 競爭。從這些例子我們可以看出,不同產業的競爭越來越常見。而造成這現象的原因,就是因為人們發現我們在不同的產業,也可以滿足消費者相同的需求。

這種想法在新創界並不陌生,它被稱為「用途理論」(Jobs to be Done),消費者「雇用」產品來達到某個「用途」。只要產品能達成這個用途,消費者並不在意它屬於什麼產業。

在《解構顧客價值鏈》這本書中,作者把這類顛覆既有模式的規則稱為「脫鉤理論」。

典型的消費者決策流程有四個階段,評估、選擇、購買然後使用。想像如果我們要買一台電視,過去我們會去傳統大型商場,他們有一面牆擺滿各品牌不同型號的電視。然後我們一個一個比較他們的規格和價格,選擇一個我們想要的,拿去櫃檯結帳,然後帶回家使用。評估、選擇、購買和使用,消費者決策流程的四個階段在過去是一環扣著一環的。

但現在許多上門的顧客沒有直接拿起商品結帳,反而是拿起手機搜尋電視的型號,找哪裡賣比較便宜,然後跑到亞馬遜或其他零售店購買。網路上的價格往往會比實體店面便宜。

在這種情況下,消費者選擇跟購買這兩個環節「脫鉤」了。大型商場沒有辦法將「選擇」和「購買」這兩個環節繼續鉤在一起。

舉另一個例子來說,在過去我們需要購買一個商品,才能夠使用它。但共享經濟的興起,讓我們不用買車也可以使用,或是 SaaS 模式的興起,也是「使用」與「擁有」脫鉤的案例。


如何讓企業持續成長

回到我們的問題,如果我們知道現在這個時代,競爭優勢已經很難持續,我們要如何讓企業持續成長?

在特斯拉 2018 年的電話會議上,Elon Musk 說 :「護城河的概念很遜,也已經過時了。如果你對抗入侵敵人的唯一壁壘就是護城河,你堅持不了多久。真正重要的是創新節奏,這才是保持住競爭力的核心要素。」

當然,我不會說所有長期競爭優勢都已經不存在。但的確在現在這個時代,「持續創新」才是保有競爭力的核心要素。

解構顧客價值鏈》書中強調,比起技術創新,商業模式創新才能驅動成長。

這不是說想到一種商業模式讓他可以持續有長期競爭優勢。而是透過每一次的創新,讓自己有一個短暫的競爭優勢,然後趁這個時機擴張和成長。這樣不斷循環,透過一次又一次的創新,打造一次又一次的成長。

瞬時競爭策略》將它比喻為為從一個競技場轉移到另一個競技場的能力。作者指出在瞬時優勢的世界裡,創新是持續、管理完善的流程,而不是零星、暫時的流程。持續成長的公司,是能夠一次又一次創新出新的商業模式,帶動他們接下來的成長。

前面我提到在世界各地交易所上市的 4793 間公司,只有 0.2% 在 2000~2009 這 10 年間,每年的獲利至少成長 5%。

看完這項數據,我也很好奇台灣上市櫃公司的表現。在 2009~2019 年間,能夠連續 10 年每一年成長率都超過 5% 的公司,總共只有 3 家。分別是信驊(5274)寶雅(5904)華研(8446)

其中華研就是一個具有代表性的例子。華研音樂的收入有三大塊:音樂產品、演藝經紀跟音樂授權。早期音樂產品是他們主要的收入來源之一,2000 年這塊的收入比例佔他們大約 1/3。

但隨著娛樂產業的改變,實體唱片銷售大減,華研也逐漸將重心從音樂收入轉向演藝經紀。這塊是他們過去主要驅動獲利成長的來源。

然後在 2018 年,華研又投資網易雲,跟中國在地公司合作應有助於擴大在當地市場的業務,大幅拉高音樂授權的營收比例。去年一整年華研實體產品收入只剩 0.5%、演藝經紀 37%,剩下 62.5% 都是授權收入。

一個要持續成長的公司,經營者要能夠有效地一次又一次轉換他們的競技場,用投資組合的方式看待公司。把公司視為不同投資項目的組合。評估不同項目的成長性,然後妥善分配公司資源。

可口可樂是另一個很好的例子。當時可口可樂跟百事可樂競爭非常激烈,整個汽水市場已經成熟飽和。可口可樂前董事長戈伊蘇埃塔當時跟員工說,「不要再用這種思維來思考,人體每天需要 64 盎司的液體才能生存,你們的工作就是將可口可樂賣出的飲料在這 64 盎司中的比重拉高。」這種思考方式重新定義了他們的競技場,從「我們是買汽水的公司」,變成「我們要賣人體需要的飲料」。

在一開始講的那 10 間公司,大部分也不是用同一套競爭優勢成長,而是通過不同商業模式或定位的轉型,才能在 10 年內持續成長。

這種持續創新的能力,不只仰賴經營者的判斷、資源分配能力,也跟公司的組織規劃有關。一間公司能不能靈活調動資源,不被既有的主要收入部門綁架。公司能不能持續投入新事業的嘗試探索。都跟公司能不能持續成長有關。


參考書目

如果你對這些想法有興趣,可以參考以下三本書。

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