最近一個月有機會跟三家台灣新創聊天，他們都是在做服務小型商家、組織的 SaaS，聊一聊發現大家都會講到一樣的東西，這邊做點紀錄。
我對這塊蠻不熟的，目前的樣本也還很小，如果看完有什麼想法或指正，歡迎 IG 或 FB 私訊聊聊。
新創想跟投資人要什麼 好的新創不缺錢。
過去幾年，我也聊過幾十家新創，真的沒有一家在選擇投資人的時候，會單純只是要錢。
想投資好新創的錢太多了。他們選擇投資人都是找策略投資人，單純給錢，或是協助內部效率的興趣都不大。(除非真的是很多錢，太香無法拒絕)
所以，他們想要什麼樣的策略投資人？能帶來更多客戶的投資人。在這三家裡，他們的投資人很多原本就是客戶，甚至是幫他們拓展更多客戶的中間人。例如其中一家「學米XUEMI」是做教育科技，背後投資人就是補教龍頭卓越成功。
拓展客戶又有很多種，他們最想要的，是協助出海。感覺在台灣市場做軟體的，出海真的是個剛需。（對，不只創投希望新創出海，新創本身也都是很想出海的）
總之，對新創來說，他們唯一要的，就是更多的收入。Paul Graham 在《新創 = 成長 》這篇文章也說，收入的成長率是衡量新創最好的指標。
不是有很多加速器說協助出海嗎？ 輔導出海的加速器，做得不錯的會要求你要先在海外有成績，有一定數量的海外客戶。例如 500 Global、Skydeck、SparkLabs 都會要求你要準備好各種海外事業。但問題是這些新創一開始就是不知道怎麼做，才會想要加速器協助。
目前聽起來，台灣大部分加速器是解決前段（完全新手創業）跟後段（已經踏到國外）的問題，但中間「協助跨出海的第一步」這段沒人解決。
那台灣其他公司怎麼出海的？ 扣除掉早期新創紅利，這幾年出海的大多有大投資人，或是海歸回來有當地人脈。真正台灣土生土長打出去不多，非常值得 respect。
例如財報狗最近訪談的串串 Kobab，老闆有了幾個海外客戶，就直接飛出國自己做商業開發，在當地建業務團隊。AmazingTalker 老闆很像也是，狂做 SEO 然後就衝了。
另一個我想到的例子是 Heptabase。他們從一開始就打算做海外市場，Discord 社群也是第一天就是英文為主。不過這種案例在台灣還是少數。
不管怎麼說，對於一家土生土長的台灣新創來說，出海似乎真的有一道檻在那邊，過不太去？
如何提高出海可能性 前面有提到，台灣加速器解決了前段（完全新手創業）跟後段（已經踏到國外）的問題，但中間還有一個落差——跨出海外的第一步。
對於這一步，到底要怎麼解決呢？跟這幾間新創聊了一下，感覺有幾種可能性。
1. 不是介紹兩三個大客戶，而是介紹十個小客戶 這次聊的其中一個人，之前待的新創有拿到軟銀的投資。他說，軟銀投資後就是直接幫你介接潛在大客戶聊需求，這就是當已經很有能力接海外業務時，最好的幫助。
但對於想跨出第一步的新創來說，找大客戶反而沒幫助。畢竟這個產品還不見得能滿足海外需求和文化，直接打大魔王有點越級挑戰了。
對他們來說，更好的幫助反而是介紹十個潛在的小客戶。讓他們可以好好了解他們在海外的目標受眾在想什麼，產品定位、曝光、功能需要怎麼調整。
有點像是獵頭，只是不是幫企業內部找人，而是幫企業尋找、過濾潛在的客戶。
2. 心靈成長取暖團 這不是在說笑。如果以 Fogg 行為模型來說，行為（Behavior）= 動機（Motivation）* 能力（Ability）* 觸發點（Trigger）。
前面介紹客戶是提升能力，但除了這個角度，也可以提升動機。
我在想，說不定出海成功的人只會覺得，「你們不敢一個人出去，那就別想出去」。這感覺也蠻合理，勇於承擔風險的人享有更高的報酬。
這樣說起來，大家一起抱團取暖，一直互相打雞血，說不定就一起出去了。
後續想了解的東西 如果想要更完整了解這個脈絡，我還需要知道很多東西
專注在出海的加速器、創投聊他們怎麼評估新創，投資後又怎麼協助他
受到創投協助出海的新創過程是什麼
自己出海的新創過程是什麼
有任何想法或指正，歡迎 IG 或 FB 私訊我聊聊。
期待這期大慶證券雙月刊很久了，從一開始知道要訪談 YouTube 共同創辦人陳士駿，到後來聽說談話內容很 harsh。都讓我等不及想知道陳士駿怎麼看待台灣的創業環境。
既然 harsh，一定是提出了台灣創業團隊或環境的問題。這邊整理兩個陳士駿主要的論點，以及我自己的想法。
台灣的創業團隊策略有問題 台灣創業團隊只關注本土市場。就算關注海外市場，策略也有問題。
應該所有台灣的創業家都認同台灣市場很小。如果想要做大，一定要直接或間接地走向國際市場。儘管如此，還是很多創業家會認為我們可以先在台灣測試，等到成功了，我們再走向海外。
但陳士駿指出這個策略有個很大的問題，如果一個好的概念在一個國家成功了，其他地方一定也有人在做。當你抵達新市場，這個概念早已升級到更好的版本。而且在品牌、通路、在地化等條件都已遙遙領先你。
反觀其他國家，香港和新加坡因為內需市場很小，一開始就會考慮國際化。韓國則是知道其他文化想要什麼，因此他們的音樂和內容產業能夠先在國內滿足生存需求，然後再放眼國外市場。
這個問題我在兩年前也提過同樣觀點 。為什麼台灣沒有專業的天使投資人？因為專業的天使投資人想找達到 PMF 的產品，而且在五、六年內可以成長 50 到 1000 倍的公司。而這兩件事在台灣都比美國困難許多。
先講 PMF，假設一個 SaaS 公司，有 1000 個客戶我們認為它達到基本的 PMF。這 1000 個客戶佔台灣人口數的 0.004%，佔美國人口數的 0.0003%。在說服對方購買機率相同的條件下，顯然更大的市場，更容易達到 1000 個付費客戶。
更別說顯而易見的市場天花板。全球 GDP 2014 年 77 兆，台灣 2017 年 GDP 5726 億，只佔了 0.7%。先從美國開始並成功的公司，幾乎都能達到一定的規模，由於文化因素，英文語系的世界不需要太大調整都可以吃下來。但在台灣就算成功，不管要去哪幾乎都要從很前面開始，而且規模也很難跟當地對手競爭。
這個問題怎麼辦？我覺得很難。
要逃脫這個陷阱，就是不要專注在台灣，一開始就要看向更大的市場。然而人的行為不是利益驅動，而是風險驅動。我們不會去找「最大利益」的路，而是找「令人滿意的利益，但是風險最小」的路。而台灣市場雖然不大，卻剛好滿足這點。創業者一開始不會因為吃不飽的原因而被迫鎖定海外市場，我們就算只鎖定台灣這個比較熟悉的環境，一樣可以吃飽。
這跟《槍炮、病菌與鋼鐵 》想要傳達的概念有點像，地理因素對你的發展有很大的影響。不管科技把世界推得有多平，它永遠都不是平的。正如你以為的自由意志選擇，往往都不是很自由的選擇。
陳士駿提到韓國的例子，也許這是一個可以參考的方向。但韓國是傾全國之力達到文化輸出，台灣要複製這個環境不見得比較容易。
台灣環境和文化的問題 陳士駿提到的第二個論點則是環境和文化問題，他認為台灣的新創生態圈不及矽谷，台灣雖然有資金跟工程師，但沒有足夠的專業財務、業務、行銷、公關團隊。就算創業者有好的概念，也不容易一次到位。
當產品要鎖定某個市場，它需要理解這個市場的文化。比起慢慢培養人才，直接找熟悉這個文化，有相關企劃和經驗的人更好。他說：「在矽谷那邊，一個人的履歷，你可以看出他在 PayPal、Google 或 Facebook 做過某些企劃和經驗，那你就可以決定聘請與否，但在這裏（台灣）你就比較難找到。」
這讓我想到中國的喜茶。喜茶是中國的連鎖手搖飲品牌，主打產品是芝士奶蓋，現在全球一共有 695 家門市。他們透過社群及口碑行銷，在市場中快速崛起。問題是，他們早期雖然有創新的產品，卻沒有足夠規模化和增加效率的能力。喜茶前幾年因為排隊太久，在網路上一度被質疑「花錢雇人排隊」，引起不小爭議。
資料來源 這個問題怎麼辦？就像前面陳士駿說的，比起慢慢培養人才，直接找有經驗的人更快。試問，哪間飲料公司最能處理增進門市效率以及規模化的問題？沒錯，星巴克。所以喜茶找了原先星巴克營運總監張駿擔任營運中心總經理，找了星巴克華南區營運總監張海龍擔任高級副總裁。
中國身為全球第二大消費市場，世界頂尖企業只要想吃這塊餅，勢必得在當地培養各方面的頂尖人才。這也讓中國現在擁有足夠的人才組成快速擴張和走向國際的團隊。但在台灣，雖然工程師和資金不錯，卻不足以組成一個各方面頂尖的團隊。
文章的最後，陳士駿說：「要改變現實？買一張機票去矽谷會更容易。」看來，台灣在發展新創產業上還有不少路要走。