Illustrated by Y SU 我們都希望使用者向朋友推薦我們的服務，不管你是網路服務、餐酒館、健身房、甚至是百貨公司。如果我們能夠打造出打造一個使用者願意口耳相傳的產品，那就可以在投入少少廣告甚至不用廣告的情況下，就可以有許多宣傳以及正面的口碑。
但是要怎麼做到呢？
在網路行銷領域，有一個詞叫 Aha-moment，它指的是使用者覺得「哇！原來這產品提供的服務這麼棒。」的時刻。當使用者體驗過了 Aha-moment，他有很高的機會會留下來繼續使用你的產品。以 Facebook 來說，它的 Aha-moment 就是當使用者在 10 天內交到 7 個朋友。
這個觀念很棒，但是我之前比較不知道背後的原因，以及如何去設計這個 Aha-moment。最近在這議題上思考了很多，有一些更深入的認識。
這篇文章有五個段落：
為什麼我們回憶迪士尼的體驗會覺得很美好
人們對經驗的回憶取決於峰終定律 (Peak-End Rule)
打造卓越的體驗就是打造情緒的巔峰時刻
Airbnb 不問痛點，而是問驚奇
優先打造驚奇，小問題後面解決，對獲利更有幫助
為什麼我們回憶迪士尼的體驗會覺得很美好 想要理解 Aha-moment 這個概念很簡單，這邊用《The Power of Moments 》的例子：回憶迪士尼樂園之旅來說明。
想像我們去迪士尼樂園，如果我們去統計每一秒快樂的程度，很有可能大多數的時間沒有比在家躺在沙發上更快樂。你不用在大熱天頂著大太陽，在那邊人擠人走路排隊，也不用為了買隻熱狗花 10 幾塊美金。大多數的時間裡，說不定躺在沙發看電視吃冰淇淋會更愉快。
但是，當我們事後回憶這段迪士尼樂園的體驗，它很有可能這是我們這一年中最好的回憶。
為什麼呢？因為我們的記憶跟我們想像的很不一樣，我們對經驗的回憶並不是那麼平均。
當我們去回想一段經驗的時候，我們並不是去把每一刻的情緒做平均，而是只回憶那些片段、畫面、特定的瞬間。
在所有的瞬間時刻，有兩個時刻是我們印象最深刻的，第一個是情緒的巔峰時刻，不管是最好或是最壞的時刻；另一個是結尾。
所以當我們回憶迪士尼樂園的時候，我們想到的是那些驚奇、溫馨的時刻，而不是那些我們在大熱天下走路排隊、汗流浹背的時刻。
人們對經驗的回憶取決於峰終定律 (Peak-End Rule) 諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾·卡納曼做過一項實驗：請受試者先將一隻手放到能引起疼痛體驗的冰水 60 秒；之後請他把同一隻手放入另一個能引起疼痛體驗的冰水 90 秒，只是在後面的30秒裡，他偷偷提高了冰水溫度，降低疼痛的程度。...
Illustrated by Y SU 近幾年許多行銷人開始將目光從廣告、行銷活動等獲取客戶的角度，轉移到留存率 (Retention)、使用者參與 (Engagement)。這篇文章整理了網路上關於留存率的討論，分享為什麼我覺得留存率是網路公司 (尤其是 SaaS 類型) 最值得投資的指標。
整體來說，原因有以下三點：
留存率是最能判斷產品好壞的指標
長久的成長需要靠留存率
提升留存率對各面向都有幫助，尤其是獲利
留存率是最能判斷產品好壞的指標 如果只能選擇一個指標，來分析成長最快的前 1% 產品和剩下的 99% 產品差在哪裡，那就是留存率。
我們可以看下面這張根據 Google Play 上 Apps 的排名，排名最前面和後面 Apps ，不同留存率曲線圖。
這張圖的橫軸是時間，縱軸是有多少比率的使用者留下來。第 0 天都是 100%，之後這數字會隨著時間下滑。舉例來說，如果第 30 天的數字是 20%，表示 30 天後只剩 20% 的使用者使用這個 App。
Android Apps 留存率曲線 (資料來源：Andrew Chen & Quettra)
我們可以發現在 Google Play 上面排名最前面的 10 個 Apps，留存率高於在它之後的 50 名，這 50 名又高於後面的 100 名。也就是說，留存率越高的 Apps，在 Google Play 上越有可能排名在前面。...
成長駭客 (Growth Hacker) 這個字出自於 Facebook 的成長團隊 (Growth Team)。最早是 Mark Zuckerberg 找了一群人組成一個團隊，這團隊唯一的目標就是讓網站成長。後來這文化和方式傳到 Dropbox、Twitter，之後整個矽谷都在建立成長團隊。Twitter 成長團隊的建立者就是 Facebook 出來的，Uber 和 Airbnb 也從 Facebook 的成長團隊中挖了不少人。
先確定人們喜歡你的產品，再來思考成長 成長的基礎是 product/market fit，你的產品必須是人們想要的。先確認人們喜歡你的產品，再去想成長。
好的產品跟留存率有關 判斷你的產品好不好，就看使用者留存率。觀察一段使用後，還有多少百分比的使用者繼續在使用你的產品。Facebook 觀察天、週、月的留存率數據。一個好的產品，他最後的留存率要是水平的，而不是趨近於零。
不同的領域會有不同的留存率，如果你是電商，10%、20% 的留存率就可以讓你很成功。如果你是社交產品，你的留存率應該要高於 50%。使用者持續使用你的產品就是判斷 product/market fit 最好的方法。
使用者不會因為你的產品好就主動來使用它 就算做出一個好產品，它也不會自己成長，你需要去推動它的成長。Facebook 廣告平台在成長團隊成立之後才爆發性成長。2012 年在 Facebook 上下廣告的人數年成長率只有 10%，對他們來說太慢了。於是廣告團隊找成長團隊來尋求幫助。成長團隊第一個問的問題是，它有沒有好的留存率曲線。
確定有良好的留存率後，成長團隊開始專注在獲取使用者 (acquisition)，讓這個產品從 10% 的年成長率提高到 300% 的年成長率。到 2017 有 500 萬使用者，四年成長 16 倍。
由於這是一個好產品，而且很多人需要，所以他們第一件做的事情就是讓這東西更容易被人注意到。之前下廣告的連結被放在不容易被注意到的地方，有些企業會設立 Facebook 粉絲專頁，然而 Facebook 當時也沒有問他們要不要下廣告。為了讓大家更容易找到下廣告的地方，他們做了兩件事，一個是廣告可以打廣告，另一個是在登入的地方顯示下廣告的連結。這樣就讓他們使用者獲取率成長了一倍。
每一個小地方對成長都有巨大影響 成長有三個主要環節，第一個是獲取新使用者，這是每個人想到成長第一個會想到的東西。但另外兩個更重要，一個是以前使用過你產品的人，能不能讓他們回來；另一個是流失率，多少人曾經使用過你的產品，但後來不再繼續使用。這三個比率只要能改善 1%，都會對整個成長有巨大的影響。
Facebook 把成長視為一個產品 Facebook 把成長視為一個產品，所以一個產品團隊會需要的人，在成長團隊裡都有。PM、設計師、分析師、工程師。就像一個產品團隊的目標是一個產品例如 Facebook 動態牆、個人頁，成長團隊的目標就是優化指標。
好的成長行銷人員有三項特質，他需要有電子行銷的背景，可能是以前做過 SEO、SEM、Email 行銷、轉換率優化等等。他也需要有一些分析資料的技術能力，例如 SQL。最後，他會是一個解決問題的人，他能夠提出答案，而不是仰賴別人給答案。...
Sam Altman 對 Mark Zuckerberg 的訪談 前幾天 YC 放了一個 Sam Altman 對 Mark Zuckerberg 的訪談，裡面有很多有趣的觀點，本來想說有時間的話簡單翻譯一下，不過沒想到才過沒幾小時就有翻譯 出現了，不如就來分享幾個自己覺得有趣的點。
創業不能從想要錢著手？ 第一個是 Altman 問 Zuckerberg 會給最初期的團隊什麼意見。Zuckerberg 認為，做產品應該要從解決問題著手，而不是從你決定要開一間公司開始。最頂尖的公司創辦人都是立志能夠帶給社會一點變化的，而不是那些出發點是想要賺大錢、或想要有很多人為你工作的人。
這可能是整段訪談中，我唯一覺得有討論空間的點。前一句沒有問題，這跟 YC 一直以來的建議一樣：Make something people want。不過我有點好奇 Altman 聽到後面那句有什麼想法，畢竟 YC 創辦人 Paul Graham 當初創業就只是因為很窮想要錢，他對第一間公司 Artix 要解決的問題沒什麼興趣，後來的第二間成功賣給 Yahoo 的公司 Viaweb，初衷也是等別人來併購。
如果你沒有做出一個使用者會喜歡的產品、沒有解決到他們的問題，我想很難成為一間成功的企業，但這跟你出發點想要錢似乎並沒有互斥，畢竟我可以同時想解決某個問題，同時又想賺錢。
Facebook 的人才文化 前一點只是覺得有趣，但其實沒有深入討論的價值，接下來這點我覺得就是這段訪談的精華了。
Altman 一直很推崇 Facebook 的招募，原因是 Zuckerberg 砍人不手軟，他認為把公司文化不合的人留在公司，是對新創公司殺傷力最大的事情之一。但這次的訪談，卻聽到了 Zuckerberg 對於吸引人才的想法。
傳遞理念 第一個故事是當時 Facebook 拒絕 Yahoo 十億美元的併購，在當時的環境，一間新創公司最好的結局就是被別人收購，然後創辦人、投資人、員工都發財，可是 Zuckerberg 居然拒絕了這個收購提議，在這之後不到一年，公司的人大量離職，甚至所有的管理階層都因為不相信 Facebook 可以達到更高的成就而離開公司。
Zuckerberg 的這件事的說法是，他當時還不擅於傳遞公司的理念，也就是他一直掛在嘴邊的 “connect the world”。這些管理階層沒有跟他一樣的願景，因此他沒辦法留住他們。我對 Elon Musk 也有相同的感覺，儘管大家都知道 Tesla 跟 SpaceX 很操，禮拜六沒有主動加班還會被老闆嫌，但還是有很多人因為相信他的信念，會願意加入他的公司。...