第四週都要過完了，今天才補第三週…其實大部分週日就寫完了，就卡在其中一天的啟發沒寫，一卡就卡了一週 Orz 1/15 (一) 跟投資人或顧問定期更新進展，除了持續性很重要。我覺得還有三個重點：關鍵的數據、誠實透明講好的跟不好的、你學到了什麼。架構要很清楚，投資人可以決定要不要看這段，或是在信的開頭寫一小段整理。 — The Startup Chat 今年的一個方向就是想多跟外部資源合作，尤其想試試找不同顧問。這時候定期的彙報就很重要。除了上面講的四點，pocast 中還有提到一個，如果他們給你建議，不管你有沒有照他們建議的做，都要給他們回饋。 p.s. Hiten Shah 說他會收到很多公司的更新，但幾乎沒有撐過 6 次以上的。 1/17 (三) 我覺得去嘗試做些人們認為太瘋狂、不可能成功的新東西是一件很好的事。如果有人說這想法太瘋狂、笨蛋才會去做，反而會讓我多關注它一點。 — Sam Altman 這想法其實跟霍華馬克斯的觀念一樣，你不可能做跟別人一樣的事，卻獲得不同的成就。如果你想要獲得比別人跟高的報酬，你就要做跟別人不同的事，而且你還要是對的。霍華馬克斯在講投資，Andy Rachleff 跟 Sam Altman 把它推到了更廣的範疇。 1/18 (四) 只有正式上線後你才能迭代產品，在那之前，就算你不斷調整，也只是在打造產品。迭代是上線之後的事，如果你想迭代，那就上線。 測試給你模擬的答案，上線給你真實的答案。  — Jason Fried 當初 Jason Fried 一發這則 tweet，下面就吵翻天。許多設計顧問砲轟他認知有問題（擔心大家真的不再重視開發前的設計測試，會讓他們少賺很多錢。） 《Google創投認證！SPRINT衝刺計畫 》這本書的作者也在他的 podcast 上討論這則貼文。總共兩集，第一集 是兩個主持人討論，第二集 更邀請到 Jason Fried 本人來分享。 其實 Jason Fried 要表達的很簡單：上線前，不管你做再多測試，那都只是模擬的答案。如果你想要藉由迭代優化產品，那一定得上線，做再多測試都沒用。 Intercom 有一篇文章：不決策的隱藏成本 ，講得也很類似。 Jeff Bezos 說：「亞馬遜的成功，取決我們每年、每月、每週、每天做多少實驗。」 1/18 (四) 只有正式上線後你才能迭代產品，在那之前，就算你不斷調整，也只是在打造產品。迭代是上線之後的事，如果你想迭代，那就上線。...

Illustrated by Y SU 我們都希望使用者向朋友推薦我們的服務，不管你是網路服務、餐酒館、健身房、甚至是百貨公司。如果我們能夠打造出打造一個使用者願意口耳相傳的產品，那就可以在投入少少廣告甚至不用廣告的情況下，就可以有許多宣傳以及正面的口碑。 但是要怎麼做到呢？ 在網路行銷領域，有一個詞叫 Aha-moment，它指的是使用者覺得「哇！原來這產品提供的服務這麼棒。」的時刻。當使用者體驗過了 Aha-moment，他有很高的機會會留下來繼續使用你的產品。以 Facebook 來說，它的 Aha-moment 就是當使用者在 10 天內交到 7 個朋友。 這個觀念很棒，但是我之前比較不知道背後的原因，以及如何去設計這個 Aha-moment。最近在這議題上思考了很多，有一些更深入的認識。 這篇文章有五個段落： 為什麼我們回憶迪士尼的體驗會覺得很美好 人們對經驗的回憶取決於峰終定律 (Peak-End Rule) 打造卓越的體驗就是打造情緒的巔峰時刻 Airbnb 不問痛點，而是問驚奇 優先打造驚奇，小問題後面解決，對獲利更有幫助  為什麼我們回憶迪士尼的體驗會覺得很美好 想要理解 Aha-moment 這個概念很簡單，這邊用《The Power of Moments 》的例子：回憶迪士尼樂園之旅來說明。 想像我們去迪士尼樂園，如果我們去統計每一秒快樂的程度，很有可能大多數的時間沒有比在家躺在沙發上更快樂。你不用在大熱天頂著大太陽，在那邊人擠人走路排隊，也不用為了買隻熱狗花 10 幾塊美金。大多數的時間裡，說不定躺在沙發看電視吃冰淇淋會更愉快。 但是，當我們事後回憶這段迪士尼樂園的體驗，它很有可能這是我們這一年中最好的回憶。 為什麼呢？因為我們的記憶跟我們想像的很不一樣，我們對經驗的回憶並不是那麼平均。 當我們去回想一段經驗的時候，我們並不是去把每一刻的情緒做平均，而是只回憶那些片段、畫面、特定的瞬間。 在所有的瞬間時刻，有兩個時刻是我們印象最深刻的，第一個是情緒的巔峰時刻，不管是最好或是最壞的時刻；另一個是結尾。 所以當我們回憶迪士尼樂園的時候，我們想到的是那些驚奇、溫馨的時刻，而不是那些我們在大熱天下走路排隊、汗流浹背的時刻。  人們對經驗的回憶取決於峰終定律 (Peak-End Rule) 諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾·卡納曼做過一項實驗：請受試者先將一隻手放到能引起疼痛體驗的冰水 60 秒；之後請他把同一隻手放入另一個能引起疼痛體驗的冰水 90 秒，只是在後面的30秒裡，他偷偷提高了冰水溫度，降低疼痛的程度。...

這邊紀錄我每天看到、聽到覺得不錯的觀念，希望能藉此更內化到自己的行為和思維模式。 這週主要是跟睡眠、生產力有關，另外還有一天是文案的技巧。 1/8 (一) Ray Dalio: 絕對不要晚睡，有沒有睡滿八小時沒關係，但一定要在 12 點前上床。 Tim Ferriss: 我近兩年才認識到這件事的重要性。我以前是個很晚睡的人，每天都四五點才睡，然後很晚起床。我發現這與我當時情緒嚴重低落有很大的關係。所以我想要再重複你提到的早睡，例如 11 點上床，這對我來說有巨大的幫助，它減緩了許多關於情緒低落的問題。- Ray Dalio on Tim Ferriss Show 這兩年也越來越覺得早睡早起不只跟專注力有關，對情緒也有不小影響。今年其中一個期許就是可以早睡，剛好看到這段訪談，讓我想到去年做的早起實驗 ，那一週的精神和心理狀態都很不錯，所以這週開始也更嚴格要求自己要在一個時間內上床。 1/9 (二) A 五金行 錘子、螺絲刀、電動工具、家用修繕工具、草坪及花園設備。保爾森公司有你要找的五金工具⋯⋯價格平易近人！ B 五金行 「巧手傑克」可不是一般的五金行。我們是一家五金超級市場！本店供應 343 種零件、28 種釘子、86 種捲尺、43 種粗細規格的砂紙、 16 種形式的錘子、28 種螺絲刀、47 種鑰匙以及 35 萬 4 千個螺栓和螺帽的日常存貨，所有頂級供電動工具都物美價廉，包退包換，包你滿意。— 《懂顧客心思的文案最好賣 》 這本是最近很喜歡的一本文案書，上面是書裡其中一個重點：具體。在這章節理他舉了三個例子講具體的文字帶來的不同好處，包括讓顧客覺得你的產品比競爭對手要好、讓顧客腦海裡產生生動的畫面。 這本書很多例子我都很喜歡，上面只是舉一個印象最深刻的。 1/10 (三) 你要如何幫助公司成長和規模化，你如何幫助公司在早期就能找到三到五位關鍵角色，組成一個很棒的團隊。 — Josh Elman 回答如何成為一位好的創投 因為很喜歡 Sam Altman 和 Y Combinator，自己也因為股票的關係對投資有不少研究，所以對創投蠻有興趣的，未來如果有機會的話想接觸看看。 這段話提到一個好的創投，核心能力就是幫助公司成長。Josh Elman 本身是一位很出色的產品人，因此他可以幫助公司把產品做好。但是他提到像 Reid Hoffman 這類出色的創投，他們的核心能力是引薦關鍵人物進到公司，而這是他接下來要持續學習的。...

常常在書裡或 podcast 裡聽到一段話覺得很有啟發，但沒記下來就忘了。日後再次接觸到這個觀念，一面覺得「啊！這個我有印象，上次也有聽到。」另一面總會想，「如果我上次沒記下來，那其實跟沒獲得任何啟發一樣。」 所以今年開始，想把週一到週五每天看到、聽到覺得不錯的觀念紀錄下來，希望能藉此更內化到自己的行為和思維模式。 1/1 (一) 學習有三個目標：解釋問題、解決問題、預測問題。評估學習有沒有成效的方法很簡單：學習之後，你的行為和認知有沒有發生改變？ —《精準學習 》，成甲 最近一直在思考要怎麼讓學習更有成效，不要看了都沒用到，之後就忘了。呂世浩老師說：「如果讀完一本書，書還是書，你還是你，那這本書你就白讀。」 目前想到的做法是： 實務面：看完以後建立檢查清單，或跟既有的檢查清單整合，例如「每日效率檢查清單」、「文案撰寫檢查清單」。關於檢查清單的建立可以參考《檢查表：不犯錯的祕密武器 》 理論面：用簡短但不簡單的方式說就是建立查理孟格所說的「思維模型」，我以前其實不覺得這觀念很厲害或有什麼幫助，不過這幾天慢慢抓到一點訣竅，也許看完 Ray Dalio 的 《Principles 》後會更有概念。 1/2 (二) 重複看自己知道的知識無法幫助你成長。去看這些書裡推薦的書單，會推薦是因為作者覺得它對自己有所啟發、是他接觸到的新東西，你很有可能也可以從中去獲得新的知識。 1/3 (三) 使用者不買時間，時間是企業付出的東西，不是使用者得到的結果。會讓使用者付費購買的是結果，他們要的是這東西帶來的價值。 —《Implementing Value Pricing 》，Ronald J. Baker 這句話把我設計產品的方法論與定價的方法論結合在一起。在設計產品上，我很喜歡 Jobs-to-be-Done 這個框架，中文書可以參考《創新的用途理論 》。定價理論我目前則是遵循 Price Intelligently 分享的 Value Pricing 框架。 以前雖然覺得這兩個有些共同點可以融在一起，但沒有很認真去思考它。最近透過重新設計財報狗定價方案，有了很多實務上的連結。這段話也許一般人會覺得理所當然，不過我看到的當下有種開了一竅的感覺。 「人們不想買四分之一吋的鑽孔機。他們需要的，是四分之一吋的洞」—Theodore Levitt 1/4 (四) 我們的記憶跟我們想像的很不一樣，我們對經驗的回憶並不是那麼平均。我們去回想一段經驗的時候，並不是去平均每一刻的情緒，而是只回憶那些片段、畫面、特定的瞬間。—《The Power of Moments 》， Chip Heath、Dan Heath 這是奇普·希思、丹·希思兩兄弟的新書，他們過去寫過《改變，好容易 》、《創意黏力學》、《零偏見決斷法 》三本書。這三本我覺得都很棒。 這句話讓我跟很多觀念連結，例如 aha-moment、Airbnb 的「 11 星體驗」理論、峰終定律 (Peak-End Rule)。我這幾天一直在思考這個觀念，不誇張的說，它完全改變了我對設計產品、排序工作事項優先度的想法。...

台股大盤今年至今的報酬 18.4%。我目前報酬率比這高一些，也比去年及歷史平均來的高。雖然不是超額報酬最高的年度，跟身邊的人比也差一大段，不過對比我今年投入的時間算非常好了。 今年分配在投資的時間非常少。研究標的的時間每個月不到兩小時，比起往年大幅減少。投資書籍也沒讀幾本。能有這樣的績效大部分是運氣，持有的標的大部份是前幾年買入的部位和投資過的標的，另一部分則是朋友分享的標的。 以下分享三個今年的心得 儘早設計方法驗證自己想的對不對 投資股票就是先判斷一間公司的合理價值，然後在股價遠低於合理價值的時候買進。 我評價一間公司合理價值的方式有兩種。第一種是根據公司所擁有的資產去評價。跟我聊過的朋友都知道我很喜歡這種方式。這類投資機會出現在公司的資產價值沒有反應在獲利上，導致公司資產價值被低估。這種情況對於什麼時候能反應價值毫無概念，可能很快，也可能再過十年。然而公司價值並不會隨著時間成長。 跟上面這個相比，另一種我在使用的投資方式，則是比較常見的根據公司獲利評價。這邊尤其是針對預計 3～6 個月就可以獲利了結的投資方式。它是藉由分析公司的產業、產品，進而對未來半年到一年獲利表現有一個預期，因此可以估算出一個公司的合理價值。雖然不一定很肯定，但至少心裡有一個底，而且隨時可以對照最新發展，看看預期進度如何。 之前常思考，雖然第一種方法對於報酬率比較無法掌握，但是不是多投資一點在這類型機會，整體報酬率會比較高？因此這兩年配置了幾檔在我覺得資產目前被低估蠻多，但不知道什麼時候會反應在獲利上的股票。 結果呢？報酬雖然還可以，但是遠不如第二種方法的投資標的。第一種投資方式找出來的標的的確有報酬率 50%、60% 的，但那畢竟不是常態，再來是等待發酵的時間很長，這中間可能可以投資三輪 20% 的標的了，而後者的報酬是 72%。 但更重要的則是在這之中體會的一件事：儘早設計一個方法去驗證你的想法。⁣過去看到第一種方法漲上去但沒買的標的會覺得可惜，覺得自己很像做錯了什麼。但現在則會知道那只是少數股票，平均來看沒有比較好。知道這點對於往後的決策會更有方向。  你必須做跟別人不一樣的事，才能獲得不一樣的報酬 今年接觸到很多散戶在投資各階段會考慮的問題。最大的心得是：大眾散戶不是想要會賺錢的股票，他們只想要自己喜歡的股票，而且這「喜歡」多來自社會認同。 成交量小的股票不敢買 這檔股票沒聽過不敢買 負面新聞很多不敢買 漲這麼多了還可以買嗎？ 跌這麼多了還可以買嗎？ 隨便舉例上面幾個常見的顧慮，其實超過一半可能就是超額報酬的來源。不過因為社會並不認同它們，因此成為散戶避之唯恐不及的特徵。 但大家都還是沒有去思考過，如果做跟別人一樣的事，為什麼能夠拿到比別人好的成果？⁣如果你想要追求的是超額報酬，就必須去做那些社會不認同的決定，才有機會獲得更好的成果。 回到自己的投資方式，我現在也越來越注重在沒有人關注的機會上，我發現這個領域的投資效率很高。除了投資，在商業上也是如此，Wealthfront 和 Benchmark 的創辦人 Andy Rachleff 在許多訪談裡都有提到同樣的概念：去做那種一開始大家不看好，但其實是一個好機會的生意，更容易獲得巨大的成功。 多閱讀舒適圈外的書 今年投資書籍讀很少的主要原因之一是對閱讀投資書籍有點倦怠，覺得讀不到什麼令人興奮的新觀念，台灣出版社出的也都是幾年前就看過的舊書。 不過這幾個月開始讀一些本來不會讀的投資書籍，或是聽一些過去沒有興趣的 podcast 主題。學到許多我覺得有趣的概念，對原本的投資方法也有更新一層的認識。明年的方向之一就是去驗證這些新的技巧，看看能不能為自己或他人的報酬有所幫助。 總結來說我覺得有幾點行動建議： 盡快建立一個方法去實驗不同行為帶來的產出，然後才得以判斷何者較好 勇於嘗試與他人不同的作法，把它當作一個可能成功的原因而非一個不確定的風險 持續閱讀新東西，然後大量輸出

Illustrated by Y SU 近幾年許多行銷人開始將目光從廣告、行銷活動等獲取客戶的角度，轉移到留存率 (Retention)、使用者參與 (Engagement)。這篇文章整理了網路上關於留存率的討論，分享為什麼我覺得留存率是網路公司 (尤其是 SaaS 類型) 最值得投資的指標。 整體來說，原因有以下三點： 留存率是最能判斷產品好壞的指標 長久的成長需要靠留存率 提升留存率對各面向都有幫助，尤其是獲利  留存率是最能判斷產品好壞的指標 如果只能選擇一個指標，來分析成長最快的前 1% 產品和剩下的 99% 產品差在哪裡，那就是留存率。 我們可以看下面這張根據 Google Play 上 Apps 的排名，排名最前面和後面 Apps ，不同留存率曲線圖。 這張圖的橫軸是時間，縱軸是有多少比率的使用者留下來。第 0 天都是 100%，之後這數字會隨著時間下滑。舉例來說，如果第 30 天的數字是 20%，表示 30 天後只剩 20% 的使用者使用這個 App。 Android Apps 留存率曲線 (資料來源：Andrew Chen & Quettra) 我們可以發現在 Google Play 上面排名最前面的 10 個 Apps，留存率高於在它之後的 50 名，這 50 名又高於後面的 100 名。也就是說，留存率越高的 Apps，在 Google Play 上越有可能排名在前面。...

2019 年更新版：2019 年推薦的 40 個商業、投資、自我成長 podcasts 使用 AirPods 兩週後，我覺得這東西真是太神奇了，少掉線以後耳機方便度大增，而且完全不用擔心沒電，我在外面幾乎隨時都戴著它。 我目前訂閱 40 幾個 podcast，有時一天新增的內容就四小時，以前就算我過濾掉不感興趣的主題還是聽不完，但現在不但可以聽完當日的，還可以往前聽之前留下來的內容。  順便推薦幾個最近很喜歡的 podcasts: Master of scale 是 LinkedIn 創辦人 Reid Hoffman 主持的 podcast，訪問他的大牌朋友們關於公司成長的各面向，例如 Airbnb 的創辦人聊他們早期歷程；Mark Zuckerburg 聊創立 Facebook 之前的故事；Sheryl Sandberg 聊公司文化。這也是我聽過最精緻的 podcast，每次聽都在想他們到底花了多少金錢和人力資源來做這個。 Internet history podcast 講的是網路公司或科技產品的發展故事，我從 Google 的歷史 那集接觸到這個 podcast，那兩集跟最新這集 iPhone 的故事都很有趣。 Greymatter 是矽谷頂級創投 Greylock Partners 的 podcast，講很多產品跟成長的分享，最新這集是跟 Y Combinator 舉辦的成長論壇上，幾個產品成長神人的問答：前 Twitter 產品成長負責人 Josh Elman、前 Airbnb 產品成長負責人 Gustaf Alströmer、前 Uber 產品成長負責人 Ed Baker，我還沒聽這集但很期待。Y Combinator 自己的 podcasts 我也是每集必聽。...

成長駭客 (Growth Hacker) 這個字出自於 Facebook 的成長團隊 (Growth Team)。最早是 Mark Zuckerberg 找了一群人組成一個團隊，這團隊唯一的目標就是讓網站成長。後來這文化和方式傳到 Dropbox、Twitter，之後整個矽谷都在建立成長團隊。Twitter 成長團隊的建立者就是 Facebook 出來的，Uber 和 Airbnb 也從 Facebook 的成長團隊中挖了不少人。 先確定人們喜歡你的產品，再來思考成長 成長的基礎是 product/market fit，你的產品必須是人們想要的。先確認人們喜歡你的產品，再去想成長。 好的產品跟留存率有關 判斷你的產品好不好，就看使用者留存率。觀察一段使用後，還有多少百分比的使用者繼續在使用你的產品。Facebook 觀察天、週、月的留存率數據。一個好的產品，他最後的留存率要是水平的，而不是趨近於零。 不同的領域會有不同的留存率，如果你是電商，10%、20% 的留存率就可以讓你很成功。如果你是社交產品，你的留存率應該要高於 50%。使用者持續使用你的產品就是判斷 product/market fit 最好的方法。 使用者不會因為你的產品好就主動來使用它 就算做出一個好產品，它也不會自己成長，你需要去推動它的成長。Facebook 廣告平台在成長團隊成立之後才爆發性成長。2012 年在 Facebook 上下廣告的人數年成長率只有 10%，對他們來說太慢了。於是廣告團隊找成長團隊來尋求幫助。成長團隊第一個問的問題是，它有沒有好的留存率曲線。 確定有良好的留存率後，成長團隊開始專注在獲取使用者 (acquisition)，讓這個產品從 10% 的年成長率提高到 300% 的年成長率。到 2017 有 500 萬使用者，四年成長 16 倍。 由於這是一個好產品，而且很多人需要，所以他們第一件做的事情就是讓這東西更容易被人注意到。之前下廣告的連結被放在不容易被注意到的地方，有些企業會設立 Facebook 粉絲專頁，然而 Facebook 當時也沒有問他們要不要下廣告。為了讓大家更容易找到下廣告的地方，他們做了兩件事，一個是廣告可以打廣告，另一個是在登入的地方顯示下廣告的連結。這樣就讓他們使用者獲取率成長了一倍。 每一個小地方對成長都有巨大影響 成長有三個主要環節，第一個是獲取新使用者，這是每個人想到成長第一個會想到的東西。但另外兩個更重要，一個是以前使用過你產品的人，能不能讓他們回來；另一個是流失率，多少人曾經使用過你的產品，但後來不再繼續使用。這三個比率只要能改善 1%，都會對整個成長有巨大的影響。 Facebook 把成長視為一個產品 Facebook 把成長視為一個產品，所以一個產品團隊會需要的人，在成長團隊裡都有。PM、設計師、分析師、工程師。就像一個產品團隊的目標是一個產品例如 Facebook 動態牆、個人頁，成長團隊的目標就是優化指標。 好的成長行銷人員有三項特質，他需要有電子行銷的背景，可能是以前做過 SEO、SEM、Email 行銷、轉換率優化等等。他也需要有一些分析資料的技術能力，例如 SQL。最後，他會是一個解決問題的人，他能夠提出答案，而不是仰賴別人給答案。...

「有好幾個方向，但不知道該選哪一個。」 「有想法，真的能聊的人不多，你如果有覺得不錯的人或聚會可以介紹一下。」 「我想變強。」 這幾週跟一些舊朋友、新朋友聊天，都會討論到同樣的主題——變強。我很慶幸自己周圍有這樣的一群人，不管在魔術、創業、投資、炒股（咦？），都持續在追求成長。我從他們身上不斷受到新的刺激和啟發。當然也會聊到有時候不知道從哪開始，或是徬徨時遇到的瓶頸。 這就是在這篇文章裡，我想分享的內容。 如何決定自己要投入的領域 認識那個領域的傑出人士，並盡量幫助他人 如何把事情做好 早期的努力會有複利的效果 相信自己做的事是重要的，並且不斷取得小成功來維持動力 不要錯估風險，人們不會後悔做過的事，只會後悔沒做過的事 越早開始，越能成就更好的自己 這些內容主要來自 Sam Altman 的訪談影片，同樣的主題他們之前也找過 Facebook 的 Mark Zuckerburg 和 Tesla 的 Elon Musk。我覺得這次的訪談跟前面幾位不同的地方在於，Altman 談論更多關於自己如何成長、如何影響未來，而不是站在公司或企業的角度。整場訪談看完，我有很大的收穫，這篇文章整理了我的一些啟發。 整段影片圍繞兩個主要的概念：決定自己要投入的領域，以及把事情做好。  如何決定自己要投入的領域 「欸，你畢業後要幹嘛？」 「不知道，反正先找找看工作，先做再說吧。」、「看薪水啊，找個薪水比較高但不會爆肝的。」儘管在台大，這樣的對話還是很常出現。 很多人都會思考如何把事情做好，或是看一些如何提高效率的工具書。但除此之外，Altman 同時也花了許多時間去思考要做的事情是什麼。他認為我們應該花時間認真思考該把時間用在哪邊，然後去選擇重要的事情來做。這可以從以下三個面向去找交集。 你擅長什麼 你喜歡什麼 你對這世界可以貢獻什麼價值 很多人一開始就直接去做自己有興趣的事情，做為一種嘗試。這沒有不對，不過先花點時間，認真思考這三個面向能夠幫助你更快找到未來最有影響力的領域。 認識那個領域的傑出人士，並盡量幫助他人 一旦決定要投入的領域後，你就要開始努力提升自己，包括盡可能地學習這個領域的東西，以及認識這個領域中傑出的人，最好能跟他們一起做事。 找到一群優秀的夥伴共事是很困難的，其中很重要的一點是你必須願意接受環境改變。不管你在什麼領域，一定有一群人在這個領域有不錯的表現，值得你接近他們。YC 作為一個新創公司的孵化器，他們每年會舉辦兩次的徵選，邀請獲選的團隊搬到矽谷，接受他們的指導及和其他團隊交流。這項作法有時候會被譴責，認為不該要求團隊搬來矽谷，但是 Altman 認為這機會對許多人來說是非常有價值的。 另一個他學到的重點是多幫助其他人，儘管不是為了短期的回報，或是根本沒有任何要求回報的意圖。但時間一長，當初的幫助總以各種形式回饋到他身上。人們的職涯有時候會受限於認識多少優秀的人、這些人之中能與幾個共事、或一起做一些事情。幫助很多人跟花費許多時間在許多人身上使他受益匪淺，例如他有機會投資他們日後的公司，或是在一些組織裡共事。所以盡力去幫助很多人，尤其是那些某部分令人驚艷，或是會將事情做好的人，能夠讓你獲益良多。 如何把事情做好 你想完成一件偉大的事情，現在已經有了目標、團隊。接下來，把事情做好最好的方法是什麼？...

Sam Altman 對 Mark Zuckerberg 的訪談 前幾天 YC 放了一個 Sam Altman 對 Mark Zuckerberg 的訪談，裡面有很多有趣的觀點，本來想說有時間的話簡單翻譯一下，不過沒想到才過沒幾小時就有翻譯 出現了，不如就來分享幾個自己覺得有趣的點。 創業不能從想要錢著手？ 第一個是 Altman 問 Zuckerberg 會給最初期的團隊什麼意見。Zuckerberg 認為，做產品應該要從解決問題著手，而不是從你決定要開一間公司開始。最頂尖的公司創辦人都是立志能夠帶給社會一點變化的，而不是那些出發點是想要賺大錢、或想要有很多人為你工作的人。 這可能是整段訪談中，我唯一覺得有討論空間的點。前一句沒有問題，這跟 YC 一直以來的建議一樣：Make something people want。不過我有點好奇 Altman 聽到後面那句有什麼想法，畢竟 YC 創辦人 Paul Graham 當初創業就只是因為很窮想要錢，他對第一間公司 Artix 要解決的問題沒什麼興趣，後來的第二間成功賣給 Yahoo 的公司 Viaweb，初衷也是等別人來併購。 如果你沒有做出一個使用者會喜歡的產品、沒有解決到他們的問題，我想很難成為一間成功的企業，但這跟你出發點想要錢似乎並沒有互斥，畢竟我可以同時想解決某個問題，同時又想賺錢。 Facebook 的人才文化 前一點只是覺得有趣，但其實沒有深入討論的價值，接下來這點我覺得就是這段訪談的精華了。 Altman 一直很推崇 Facebook 的招募，原因是 Zuckerberg 砍人不手軟，他認為把公司文化不合的人留在公司，是對新創公司殺傷力最大的事情之一。但這次的訪談，卻聽到了 Zuckerberg 對於吸引人才的想法。 傳遞理念 第一個故事是當時 Facebook 拒絕 Yahoo 十億美元的併購，在當時的環境，一間新創公司最好的結局就是被別人收購，然後創辦人、投資人、員工都發財，可是 Zuckerberg 居然拒絕了這個收購提議，在這之後不到一年，公司的人大量離職，甚至所有的管理階層都因為不相信 Facebook 可以達到更高的成就而離開公司。 Zuckerberg 的這件事的說法是，他當時還不擅於傳遞公司的理念，也就是他一直掛在嘴邊的 “connect the world”。這些管理階層沒有跟他一樣的願景，因此他沒辦法留住他們。我對 Elon Musk 也有相同的感覺，儘管大家都知道 Tesla 跟 SpaceX 很操，禮拜六沒有主動加班還會被老闆嫌，但還是有很多人因為相信他的信念，會願意加入他的公司。...